Taten statt Worte: über den erfolgreichen Aufbau einer Unternehmenskultur

Taten statt Worte: über den erfolgreichen Aufbau einer Unternehmenskultur (Bild: mohamed_Hassan/pixabay.com)
Taten statt Worte: über den erfolgreichen Aufbau einer Unternehmenskultur (Bild: mohamed_Hassan/pixabay.com)

In unserer aktuellen Geschäfts-Welt gehört es zum guten Ton, die Unternehmenskultur und die eigenen Unternehmenswerte zu betonen und (fast schon zu-)viel über Werte und Sinn zu sprechen. Ben Horowitz gibt Gründern, Chefs und CEOs mit seinem Buch What You Do Is Who You Are: How to Create Your Business Culture Orientierung und einen konkreten Handlungsrahmen.

Und er liefert auch direkt eine gute Begründung, warum es seiner Ansicht nach nicht auf die Werte ankommt: „Die Samurai nannten ihre Prinzipien ‚Tugenden‘ und nicht ‚Werte‘; Tugenden sind das, was man tut, während Werte nur das sind, was man glaubt.”

Viele Werte-Diskussionen führen uns in die Welt des Fundamentalismus. Und darum sollten wir mindestens in unserer Geschäftswelt einen großen Bogen machen.

„Stattdessen nimmt Sie das Buch mit auf eine Reise durch die Kultur, von der Antike bis zur Moderne“ heißt es in der Einleitung. „Auf diesem Weg werden Sie lernen, wie Sie eine für jede Organisation grundlegende Frage beantworten können: Wer sind wir? Eine scheinbar einfache Frage, die gar nicht so einfach ist. Denn wer Sie sind, ist die Art und Weise, wie man über Sie spricht, wenn Sie nicht da sind. Wie behandeln Sie Ihre Kunden? Sind Sie für Menschen da, die in der Klemme stecken? Kann man Ihnen vertrauen? Wer Sie sind, sind nicht die Werte, die Sie an die Wand schreiben. Es ist nicht Ihre Marketingkampagne. Es geht nicht einmal darum, was Sie glauben. Es geht darum, was Sie tun. Was Sie tun macht aus, wer Sie sind. Dieses Buch soll Ihnen helfen, die Dinge zu tun, die Sie tun müssen, damit Sie sein können, wer Sie sein wollen.”

Das Fundament für die Unternehmenskultur: Ziele und Visionen

Man braucht sich also erst dann mit Kultur auseinanderzusetzen, wenn man weiß, wohin das Unternehmen segeln soll, Vision und Ziele klar sind. Zudem benötigt man eine klare Vorstellung über sich selbst, Stärken und Schwächen – und eine Analyse seines Umfeldes.

Erst dann macht es Sinn, sich über das Zielbild seiner Unternehmenskultur Gedanken zu machen.

Wer dieses Verständnis von Kultur entwickelt, wird dafür reich belohnt. Über die Kultur kann ein Leader über seine direkten Kommunikations-Partner im Unternehmen hinaus wirken, Positives wie Negatives verstärken. Wenn die Kultur zu Visionen, Zielen und Menschen passt, dann kann diese Gruppe Großartiges bewegen. Es entsteht eine Kohärenz.

Dies bedeutet aber auch, dass Unternehmenskultur ständig angepasst werden muss, wenn Veränderungen anstehen. Wenn neue Zielmärkte erschlossen werden sollen mit anderen Kundengruppen, neue Produkte, die anders funktionieren oder etwa der Umstieg auf ein digitales Geschäftsmodell.

Eine großartige Kultur aufzubauen bedeutet, sie den Umständen anzupassen. Und das bedeutet oft, dass man neue externe Führungskräfte in die Organisation hineinbringen muss aus der Kultur, die man in Zukunft erreichen möchte.

Details als Denkanstöße für den großen Bogen 

Aber nicht nur der große Bogen von Horowitz überzeugt. Die kleinen Einordnungen von Details in den großen Bogen helfen, die Orientierung zu behalten:

  • „Bei jeder menschlichen Interaktion ist das erforderliche Maß an Kommunikation umgekehrt proportional zum Grad des Vertrauens.”
  • „Werte” sind im Grunde wertlos, wenn sie Überzeugungen statt Handlungen betonen. Kulturell gesehen bedeutet das, was man glaubt, fast nichts. Was man tut, ist, wer man ist.”
  • „Probleme sind die Chance etwas besser zu machen. Seien Sie begeistert, wenn jemand Ihnen ein Problem erläutert.“

Auch die Einordnung der drei Führungstypen auf Basis ihrer Entscheidungspräferenz ist simpel und wirkungsvoll und bestimmt letztlich bereits einen Großteil der noch offenen Optionen für die Unternehmenskultur:

  1. Mein Weg ist der einzig Wahre. 
    Diese Führungskraft sagt: Es ist mir egal, was Sie alle denken, wir machen es auf meine Weise. Wenn es Ihnen nicht gefällt, ist die Tür gleich hinter Ihnen. Diese Haltung ist maximal effizient, da der Entscheidungsprozess keinerlei Diskussion erfordert. 
  2. Jeder hat ein Mitspracherecht. 
    Dieser Vorgesetzte befürwortet einen demokratischen Prozess. Wenn er zu jeder Entscheidung eine formelle Abstimmung fordern könnte, würde er es tun. Es dauert lange, bis Entscheidungen getroffen werden, aber jeder hat garantiert ein Mitspracherecht. 
  3. Jeder hat ein Mitspracherecht, dann entscheide ich. 
    Dieser Chef sucht ein Gleichgewicht zwischen der Beschaffung der richtigen Informationen und der Nutzung aller verfügbaren Gehirnkapazität sowie der Effizienz des Prozesses. Dieser Weg ist nicht so beflügelnd wie der zweite (jeder hat ein Mitspracherecht) und auch nicht so effizient wie der erste (mein Weg ist der einzig Wahre).

Über diese kleinen Kostproben hinaus gibt es viele tolle Beispiele und Geschichten, die das Buch lesenswert machen. Besonders gut gefallen haben mir die verschiedenen Optionen, wie man Loyalität in seiner Unternehmenskultur verankern kann.

Weitere Lese-Empfehlungen zu den Themenbereichen Digitale Transformation und Entrepreneurship gibt es hier auf meinem Blog oder direkt bei Amazon

Ben Horowitz 
What You Do Is Who You Are: How to Create Your Business Culture
William Collins, 288 Seiten, 19,71 Euro
Kindle-Ausgabe 13,99 Euro

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